Value Chain vs Supply Chain

Value Chain vs Supply Chain

 

 

지난 2019년 7월에 있었던 일본의 수출규제 이후부터 우리 사회에서는 정치인과 관료 중심으로 물론 언론에서도 ‘밸류 체인(Value Chain : 가치사슬)’이라는 쉽지 않은 개념의 경영학 용어를 자주 사용하는 것을 볼 수 있다.

 

경영학을 전공한 사람이 아니면 이 용어를 접할 기회가 없어 정확한 의미를 알기 힘들 뿐만 아니라, 이 용어가 사용될 때의 그 상황을 살펴보면 ‘가치사슬(Value Chain)’이 아니고 누구나 금방 이해할 수 있는 ‘공급망’ 또는 ‘공급사슬(Supply Chain)이라는 용어를 사용했어야 했다.

 

예를 들면, 삼성전자에 ‘불산(Hydrofluoric Acid : 불화수소산)’을 납품하던 일본 기업이 일본 정부의 수출 규제 조치로 원활한 납품이 어려워지거나 전혀 납품할 수 없는 사태가 발생했다.

 

이 상황은 일본 기업과 삼성전자 사이의 ‘공급사슬(Supply Chain)에 손상이 온 것이지 ‘가치사슬(Value Chain)에 손상이 온 것이 아니다. 이 단계에서 일본 기업이 가지고 있는 고유의 ‘가치사슬(Value Chain)’ 그리고 삼성전자가 가지고 있는 고유의 ‘가치사슬(Value Chain)’에는 어떤 손상도 변화도 없다.

 

따라서 복원해야 되는 것은 일본 기업과 삼성전자 사이의 ‘공급사슬(Supply Chain)’이다.

 

단시일 내의 복원이 불가능할 경우 삼성전자는 한국, 미국 또는 유럽에서 일본 기업을 대체할 새로운 기업을 찾아내어 새로운 ‘공급사슬(Supply Chain)’을 형성하는 것이다.

 

이때 한국 기업이 생산한 제품이 가격과 품질 면에서 일본 기업 제품과 같지만 즉시 공급이 가능하여 삼성전자는 재고를 많이 쌓아 둘 필요가 없고 현지에서 수시로 서비스를 받을 수 있다면 삼성전자 입장에서는 한국 기업이 일본 기업보다 더욱 경쟁력 있는 ‘가치사슬(Value Chain)을 가지고 있기 때문에 한국 기업과의 ‘공급사슬(Supply Chain)’이 연결되면 결국 삼성전자의 ‘가치사슬(Value Chain)’에 도 영향을 미쳐 삼성전자는 더욱 경쟁력을 갖게 된다.

 

이러한 것이 ‘가치사슬(Value Chain)과 ‘공급사슬(Supply Chain)의 일반적인 차이점이다. “공급사슬(Supply Chain)’은 수요와 공급에 따라 재화와 용역의 원활한 흐름에 초점을 두지만, ‘가치사슬(Value Chain)’은 경쟁력 즉, ‘경쟁우위(Competitive Advantage)’의 확보를 통한 ‘가치(Value)’를 제공하는데 초점을 맞추고 있다.

 

‘가치사슬(Value Chain)’이라는 개념을 처음으로 만들어 낸 ‘마이클 포터(Michael E. Porter)’ 교수는 재료를 공급하는 일본 기업의 ‘가치사슬(Value Chain)에서 삼성전자의 ‘가치사슬(Value Chain) 그리고 삼성전자의 메모리 반도체를 구입하는 중국 업체의 ‘가치사슬(Value Chain)로 계속 이어지는 것을 ‘글로벌 가치사슬(Global Value Chain)’이라고 부르지 않고 ‘가치체계(Value System)’라고 정의하고 있다.

 

간단하게 공식 같이 정리해 보면 다음과 같다.

 

1. Value Chain = a set of combined value activities of a firm operating in a specific industry.

    

2. Value System = supplier’s value chain (upstream) > firm’s value chain > (downstream) disributor’s value chain > etc.

    

3. Supply Chain = a chain of suppliers / distributors / customers / etc. within a specific industry in which a firm operates.

    

   앙헬 구리아(Angel Gurria) OECD 사무총장이 2012년 영국 런던에서 ‘글로벌 가치사슬(Global Value Chain)에 대해 언급한 적이 있는데 다국적 기업의 해외 투자와 무역과 관련한 언급이었다.

    

   지금까지 대부분의 다국적 기업들은 ‘경쟁우위(Competitive Advantage)’를 확보하기 위해 중국, 멕시코, 베트남, 방글라데시와 같이 인건비가 싼 지역에는 생산법인을, 그리고 사회 기반 시설이 발달하고 시장이 큰 지역에는 판매법인을 설립하는 등 상대적으로 ‘비교우위(Comperative Advantage)’가 있는 곳에 투자를 하여 본사의 경쟁력을 강화시켜왔다.

    

   그 의미는, 예를 들면, 한국의 삼성전자가 베트남 생산법인에서 스마트폰을 생산하고 해외 판매법인을 통해 유통시킬 때 삼성전자 스마트폰 사업부의 ‘가치사슬(Value Chain)’에 베트남 생산법인의 ‘가치사슬(Value Chain)과 각 판매법인의 ‘가치사슬(Value Chain)’을 삼성전자 본사의 ‘가치사슬(Value Chain)에 통합하여 하나의 실체(One Entity)로 보기 때문에 삼성전자의 ‘글로벌 가치사슬(Global Value Chain)이라고 본 것이다.

    

   이 개념을 유럽의 일부 국가에서는 ‘이전 가격(Transfer Pricing)’ 조사에 사용해 보았으나 별로 성과가 없었던 것 같고, World Bank와 OECD 같은 국제기구에서 산업 발전 정책을 분석하는 도구로 사용하기도 한다.

    

   이러한 ‘가치사슬(Value Chain)’과 ‘공급사슬(Supply Chain)’에 관한 개념의 혼돈은 우리 주위에서 흔히 일어나는데 유(類) 개념과 종(種) 개념의 혼돈에서 오게 된다.

   예를 들면 아래와 비슷한 경우에 일어난다.

    

1. 강아지(A)는 반려 동물(C)이다
2. 고양이(B)는 반려 동물(C)이다
3. A = C, B=C 고로 A=B 즉, 강아지는 고양이다.

 

우리는 언어를 통해서 사고하고 인식하기 때문에 상황에 맞는 올바른 용어를 사용하는 것은 우리의 사회생활에 매우 중요하다고 생각한다.

 

‘Value Chain’에 대해 상세히 알고 싶은 분은 포터(Michael E. Porter) 교수가 1985년 출간한 아래의 책을 참고하시기 바람.

 

‘Competitive Advantage : creating and sustaining superior performance’

ISBN 0-02-92 50 90-0